(1)有许多业主经常有新的主意，随便变更工程，而对由此产生的工期的延长和费用的增加又不能理解，常常反过来责怪项目经理。

　　(2)由于业主和承包商利益不一致，会产生各种矛盾。例如业主希望项目经理听从他的指令，无条件维护他的利益，苛刻要求承包商;而承包商又常常抱怨项目经理不能正确执行合同，不公平，偏向业主。所以双方的矛头都可能指向项目经理。

　　(3)长期以来，在工程项目取得成功时，人们常常将它归功于技术人员攻克了技术难关，或业主决策、领导有方;而如果项目实施失败，出现故障、困难，则常常归咎于项目经理。

　　(4)人们常常将项目管理仅看作监督工作，容易产生抵触情绪;另外人们常常认为他与经济效益，与项目成就无直接的关系，不重视他的工作。

　　所以在实际工作中，项目管理工作很少能够使各方面都满意的，甚至可能者都不满意，都不能理解，有时吃力不讨好。所以项目经理不仅要化解矛盾，而且要使大家理解自己，同时又要能经得住批评指责，不放松自己的工作，应有容忍性。

　　5、具有合作精神，能够与他人共事，能够公开、公正、公平地处理事务，不能高管理上的神秘主义，不能用诸葛亮式的“锦囊妙计”来分配任务和安排工作。

　　6、具有很高的社会的责任感和道德观念，高瞻远瞩，具有全局的观念。

　　(二)能力

　　1、具有长期的工程管理工作经历和经验，特别有同类项目成功的经历，对项目工作有成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力。他的技术技能被认为是最重要的，但又不能是纯技术专家，他最重要的是对项目开发过程和工程技术系统的机理有的成熟理解，能预见到问题，能事先估计到各种需要，具有强的综合能力。

　　2、处理人事关系的能力。项目经理职务是个典型的低权力的领导职位。他的领导风格必须主要靠影响力和说服力而不是靠权力和命令。由于项目组织的特点，他能采取的激励措施是很有限的，他的行为必须注意：

　　(1)充分利用合同和项目管理规范赋予的权力运行组织。

　　(2)注意从心理学，行为科学的角度激励组织成员的积极性。

　　(3)在项目中充当激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。

　　3、有较强的组织管理能力，例如：

　　能胜任小组领导工作，知人善任，敢于授权;

　　协调好各方面的关系，善于人际交往;

　　能处理好与业主(或顾客)的关系，设身处地的为他人考虑;

　　与企业各部门有较好的人际关系，能够与外界交往，与上层交往;

　　工作具有计划性，能有效的利用好项目时间;

　　善于观念矛盾与冲突;

　　具有追寻目标和跟踪目标的能力。

　　4、较强的语言表达能力，谈判技巧;个性和说服能力。在国际项目中的外语应用能力。

　　5、在工程中能够发现问题，提出问题，能够从容地处理紧急情况，具有应付突发事变的能力，及对风险、对复杂现象的抽象能力和抓住关键问题的能力。

　　6、由于项目是常新的，所以他又必须具有应变能力，工作需要灵活性。个人领导风格的可变性，能够适应不同的项目和不同的项目组织。

　　7、综合能力。对整个项目系统作出全面观察并能预见到潜在的综合问题。

　　(三)知识

　　项目经理通常要接受过大学以上的专业教育，他必须具有专业知识，一般来自工程的主要专业，如为土木工程或其它专业工程方面的专家，否则很难在项目中被人们接受和真正介入项目，要接受过项目管理的专门培训或再教育。

　　他需要广博的知识面，能够对所从事的项目迅速设计解决问题的方法、程序，能抓住问题的关键、主要矛盾，识别技术和实施过程逻辑上的联系，具有系统的知识概念。

　　目前发达国家有一整套项目经理的教育培训的途径和方法，有比较好的、成熟的经验。

　　三、项目经理的来源及特点

　　长期以来没有专门的项目经理的教育和培训，项目经理都来自其它不同的工作岗位，有不同的知识背景、经历，则有不同的特点。

　　1、军队指挥员。在我国解放后相当长时间内，建设项目的经理由军队的指挥员担任，如50年代和60年代进行的一些重点项目，“两弹一星”工程。

　　他们的特点是：忠诚，原则性强，有坚定的完成目

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